疫情面前中小企业度过难关策略
中大型企业可采取哪些举措呢？
一、激发员工信心，明确方向，践行价值观
中大型企业跟小型企业情况不同，小型企业面临着现金流的生死考验，为了活下去，有些企业只能减员降薪。
但人力是成本也是企业的宝贵资源。
本来疫情之下，员工们就恐慌不安，如果不是从下至上员工自愿，而且有很好的企业文化建设和老板人格魅力（领导力），公司从上到下硬性裁员降薪，将打击士气，造成更大的恐慌与懈怠。
甚至优秀人才也会流失，去到竞争对手企业，树倒猢狲散，就更不可能度过危机，甚至加大企业危机了。
因此中大型优秀企业的做法，第一步反而是关怀员工、客户，激发员工信心，明确方向，践行价值观。
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二、加大开源力度，创新业务模式
1、客户开源：加大社群营销，提升用户黏性与复购率。提高老客户的复购率，开辟新客户。
2、渠道开源：从上至下全员营销，拓展线上新型渠道业务，数字化转型。
我前几天与私董会组员交流，这次疫情，线下门店销售影响90%以上，线上电商销售影响50-70%，微商、社群电商、网红电商与直播短视频等销售影响只有10-20%（主要是物流不能送货，订单影响不大，有些还在上升）。
这个规律其他企业估计也类似，因此提早投资趋势业务模式的企业，影响小。
疫情倒逼下，很多企业加快线上渠道业务转型升级。
3、产品开源：大数据分析，洞察客户需求，重视研发创新。
一方面线下店铺库存积压，另一方面电商企业缺货，可横向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生产跟不上的暂时不生产，以后快速补货。秋冬季商品延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
在这次疫情下，即使是线上业务，有下降的，也有上升的，除业务模式原因外，一个重要原因是品类不同。
大家都待在家，很多品类没有使用场合所以下降，但美妆、内衣、居家健身（瑜伽服）、沐浴、美体、香薰等居家类却在上升；口罩、消毒液、护眼镜、测温计等防疫医疗类产品更变成战略稀缺物，连口罩生产设备都缺货。
看来，没有疲软的市场，只有疲软的产品！
三、减少开支，压缩成本
2019年很多企业就不好过，经济下行，又加上疫情冲击，未来的挑战和不确定性更大。
不少企业年前还大幅度增员、开直营店、增加广告投入，在不确定危机下，要调整为更谨慎型的策略。
另外中大型企业，项目繁多、组织臃肿、人员冗余、多头领导、报喜不报忧、效率低下，费用浪费比较严重，要大瘦身，减少开支，压缩成本。
总经理和财务总监要紧急牵头，制定当下紧急的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体项目，按周、日、负责人等，推动执行到位（具体参考上面小型企业的成本控制措施）。
四、增加融资，提高到6-12个月现金流的储备
▲《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》
疫情如果迟迟得不到控制，企业现金流压力会逐渐增大，要增加现金流储备，降低风险。
在调研的212家中大型企业当中，认为现金流能维持六个月以上的占41.98%，能持续三到六个月的占34.91%，合计超七成。可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。
但不可忽视的是，仍有23.11%的被访企业现金流将在三个月内枯竭。
一般最低要保持3-6个月的现金流目标，6-12个月更安全。
五、调整年度经营计划，复盘优化未来3-5年战略规划
去年做的2020年度经营计划和预算基本无效了，要马上重新复盘，系统性调整年度经营策略、经营计划与人财物时间资源配置。
▲ 2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图
1、销售收入重新预测。
销售部门要重新预测店铺每月销售，重新设定店铺拓展目标。
要同时有乐观、悲观的两种预测模拟。
2月份基本没多少收入了，一季度销售直接受创，二季度销售可能惨淡，三季度销售有望回升；主要预测疫情对3-6月的直接影响，7-12月的间接影响。
假设A乐观预测，疫情直接影响3个月，B悲观预测，疫情直接影响5个月，间接影响下半年。根据2月份的实际影响结果趋势推算，预估3、4、5、6月疫情影响下的销售收入，再预测全年收入影响。
清华经管学院调研，以个人客户为主的零售业，预计36%的企业全年营收下降10%-20%，24%的企业全年营收下降20%-50%。
▲《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》作者：王勇、刘梦楚、王琳璐
2、净利润与现金流重新预测。
财务部门根据销售部门的收入预测，测算每月的硬成本支出，得出净利润，进一步测出净现金流。
在《2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图》中，阴影部分就是亏损与负现金流，各个企业可根据实际销售与成本费用数据模拟预测。
根据预测结果，总经理牵头与核心高管讨论，设定疫情期间与全年的净利润、净现金流目标。
很多老板过去不喜欢看财务数据，但这个时候一定要学会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表，这样措施才能精准有效。
▲ 财务损益表（利润表），尤其要细化对费用支出的分析与管控
▲ 现金流量表，尤其要细化对现金流支出的分析与管控
3、年度经营策略与经营计划重新复盘制定。
根据年度净利润、净现金流目标，倒推年度业务计划。
总经理牵头指挥各部门负责人，协同复盘年度经营策略、年度经营计划（现有店铺零售计划、新开店铺计划、商品开发与采购计划、营销推广计划）、绩效考核计划。
另外总经理和战略部门要密切关注疫情变化，3-4月底，基本可判断对企业影响是短期还是长期。
大型企业还要思考集团业务组合战略取舍，及未来战略布局如何防范系统性风险。
对扭亏无望、没未来战略价值的项目关停并转，长期布局好“战略三部曲”的发展节奏。
对大部分企业来说，此时都面临生存问题。但对少部分优秀企业和企业家来说，危机中反而能化“危”为“机”，逆势成长，从优秀向卓越。
这其中又有何规律和策略呢？
始终坚定“信心与希望”，走向未来
疫情一定会过去，这是短期、阶段性的影响，并非系统性、结构性的影响。
只要心态积极，全面自救，以内部确定的多种预案应对外部的不确定性，对未来要始终抱有“信心与希望”，冬天总会过去，春天必将到来！
